El acuerdo que TAL Apparel, fabricante de camisas de Hong Kong
(China), suscribió con el gigante minorista JC Penney de Estados
Unidos, ilustra la forma en que los fabricantes pueden prestar a
los compradores servicios que rebasan con mucho las funciones
tradicionales del proveedor. La delegación de responsabilidades en
los proveedores permite que empresas como JC Penney se concentren
en el "comercio ajustado en función de la demanda". Este
procedimiento va más allá de la incorporación de tecnologías
avanzadas: se trata de que los proveedores - que ya aseguran
prestaciones "extras", como el aprovisionamiento en telas - asuman
nuevas tareas para ser competitivos.
JC Penney es una de las mayores cadenas de grandes almacenes,
comercio-e minorista y venta por catálogo de Estados Unidos (en
particular, es líder de las ventas de mercancías generales por
catálogo). TAL, que opera en toda Asia, también estableció
relaciones con otros grandes minoristas, como Banana Republic,
Brooks Brothers, Calvin Klein y Land's End. En 2003, TAL vendió el
12% del total de camisas comercializadas en Estados Unidos.
Recortes de existencias favorecen la integración
Al igual que otros minoristas, JC Penney está sometido a presiones
para reducir existencias y ofrecer un número menor de artículos a
precios más bajos, lo que le obliga a subcontratar algunas
actividades tradicionales como el almacenamiento y la reposición de
inventarios.
TAL respondió a esa exigencia, ofreciéndole servicios
complementarios, como la previsión de ventas y la gestión de
existencias. De ahí que hoy en día, en las tiendas de JC Penney,
prácticamente, no haya existencias de reserva de camisas de
etiqueta con su marca. TAL, que diseñó el programa y lo administra,
recaba los datos de la venta de camisas directamente en las tiendas
de JC Penney en América del Norte, los analiza con un modelo
informático y decide cuántas ha de fabricar y en qué estilos,
colores y talles. Luego, envía las camisas directamente a cada una
de las tiendas, sin pasar por los almacenes de Penney ni consultar
a sus gerentes de producción.
Por ejemplo, una tienda de JC Penney vende un sábado dos camisas
blancas, inarrugables, y dos camisas verde salvia de igual talle,
pero de otra marca; resultado: no queda en existencia ninguna
camisa de esos modelos y colores. El lunes siguiente, un operador
informático en Hong Kong (China) telecarga los registros de venta;
la computadora de TAL utiliza éstos y otros datos para determinar
el nivel ideal del inventario de la marca, estilo, color y talles
que vende la tienda en cuestión. El miércoles por la tarde, una
fábrica de la Provincia de Taiwán (China) ya produjo y embaló las
camisas de reposición para enviarlas a la tienda. En lugar de
preguntarle a JC Penney lo que necesita, el fabricante utiliza su
sistema informático para indicarle cuántas camisas acaba de
comprar.
Ahorro de tiempo y dinero
JC Penney decidió ceder algunas funciones que antes se consideraban
esenciales porque TAL puede desempeñarlas mejor y a menor costo.
Como algunas decisiones se toman en la fábrica, TAL puede
reaccionar instantáneamente a los cambios de la demanda de los
consumidores, aumentando la producción si las ventas se disparan o
reduciéndola si se contraen. Este sistema pone al fabricante en
relación directa con el cliente.
Si el plantel de diseñadores de TAL en Nueva York o Dallas crea un
nuevo estilo, sus fábricas pueden producir 100.000 camisas en un
plazo de cuatro semanas para hacer una prueba de venta. Después de
analizar las ventas de un mes, TAL - y no JC Penney - decide
cuántas fabricar y de qué colores. TAL controla todo el proceso,
desde el diseño a los pedidos de hilo, y puede llevar un nuevo
estilo de la etapa de prueba a la plena producción destinada al
comercio en sólo cuatro meses, es decir, en mucho menos tiempo que
si JC Penney se encargara de hacerlo.
Satisfechos de los resultados, JC Penney y TAL extendieron su
cooperación a la previsión de ventas. Los pronósticos de JC Penney
no eran infalibles y una vez, por ejemplo, sobreestimó sus
necesidades de camisas en una proporción equivalente a dos meses de
ventas. TAL ofreció calcular en su propia sede el aprovisionamiento
semanal de las tiendas de JC Penney. Tras recibir los datos de
ventas de las tiendas, los analiza para pedir las telas y, llegado
el caso, aumentar la producción. JC Penney se limita a indicarle
sus metas en cuanto a la frecuencia de reabastecimiento y deja que
TAL se ocupe del resto.
TAL espera llegar a abastecer cada tienda de la cadena, por
ejemplo, de vaqueros de Camboya, camisas de Tailandia y ropa
interior de Bangladesh.
JC Penney tardó en convencerse de las ventajas de este tipo de
acuerdo. TAL comenzó por asumir el reabastecimiento de los
almacenes de JC Penney y, al cabo de varios años de paciente
trabajo, tras vencer resistencias internas de JC Penney y superar
otros obstáculos, hoy diseña y pone a prueba nuevas camisas que
entrega directamente a todas las tiendas de JC Penney en Estados
Unidos, reduciendo sustancialmente las existencias.
Ahora bien, TAL no tomará todas las decisiones. Aunque se el
mantendrá la colaboración en la planificación, la previsión y el
reabastecimiento, JC Penney no delegará en terceros las decisiones
de compra, que conservará íntegramente o cogestionará. A TAL
incumbirán todas las decisiones de aprovisionamiento.
Necesidades más complejas
El acuerdo TAL-JC Penney muestra que la tecnología está cobrando
una importancia creciente para las empresas que se propongan vender
a cadenas minoristas de Estados Unidos. Los fabricantes que quieran
imitar esta experiencia han de saber que los costos de inversión
son altos. TAL asignó entre US$ 12 millones y US$ 15 millones al
desarrollo y perfeccionamiento de este sistema en un período de
cinco años.
Las pequeñas y medianas empresas difícilmente podrán dotarse de
esos sistemas por sí solas; más bien, tendrán que encontrar la
forma de asociarse con grandes proveedores, como lo hizo TAL, ya
que en distintas partes del mundo se sigue produciendo ropa. TAL no
subcontrata operaciones, pero muchas de las grandes casas
comerciales con sede en Hong Kong (China) y Singapur lo hacen y,
para ello, buscan fabricantes dinámicos que puedan integrarse en
sus cadenas de valor.
En todas las categorías de empresas reponedoras, reducir el costo
de las mercancías, mejorar la calidad y acortar los plazos de
entrega exigen utilizar tecnologías avanzadas. Esta exigencia
aumenta año tras año e impondrá más condiciones a las empresas que
quieran vender, o seguir vendiendo, en Estados Unidos. Otros
factores que obligarán a las empresas a adoptar nuevas tecnologías
para colocar eficazmente sus productos en Estados Unidos son las
normas sobre "seguridad nacional" y otras protecciones
aduaneras.
 | Con las nuevas tecnologías, los fabricantes reciben casi de
inmediato los datos de los movimientos de inventario, y pueden
producir y despachar las mercancías de reposición sin esperar los
pedidos del minorista. PhotodIsc |
Los importadores tendrán que respetar los nuevos requisitos para
evitar demoras imprevistas en las fronteras de Estados Unidos. Las
empresas que se hayan preparado activamente tendrán una ventaja
neta. En pocos años, la norma será utilizar tecnologías avanzadas
para apoyar las cadenas de abastecimiento; por ejemplo, las
etiquetas de identificación por radio frecuencia (RFID) y la
gestión de existencias a cargo del proveedor, como en el caso de
TAL. Los minoristas de Estados Unidos están experimentando estas
tecnologías. En los años venideros, las empresas podrán
diferenciarse adaptándolas y poniéndolas a disposición de sus
clientes.
Sin embargo, como ocurre con todas las tecnologías, esa ventaja
sólo durará unos pocos años.
Este estudio de caso se basa en el libro del CCI
Conéctese: Aplicaciones digitales en el sector de los textiles y el
vestido
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.Steve Hirsch, periodista independiente, escritor y editor
basado en Washington, especializado en información internacional y
ex redactor jefe de UN Wire
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