FC: ¿Cuáles son los factores clave del éxito de una
APP?
IJ: Hay varios, pero las prioridades
principales son tener un conocimiento claro de los propios
objetivos y de aquellos de las otras partes, así como un acuerdo
mutuo sobre el resultado deseado del proyecto. También hacen falta
un auténtico deseo de colaborar y la capacidad de hacerlo.
FC: ¿Cuáles son los componentes fundamentales de una
colaboración fructífera?
IJ: Desde un principio, es preciso tener
un conocimiento realista de las capacidades de cada una de las
partes y el compromiso pragmático de aportar los recursos
necesarios para apoyar la asociación. También es importante tener
una visión a largo plazo del proyecto con objetivos a corto y
mediano plazo para verificar y pulir el avance sobre la marcha. Los
asociados tienen que poder referirse unos a otros de manera
abierta, transparente, responsable y frecuente para abordar las
dificultades en cuanto surjan.
FC: Con tantos programas potencialmente distintos, ¿cómo
garantizar un trato equilibrado?
IJ: Si la asociación comprende el
objetivo común y cree en él, se guiará por beneficiosas soluciones
colectivas y el común acuerdo de compartir los riesgos, las
recompensas, las fuerzas y el valor del trato para cumplir los
objetivos concretos de cada una de las partes.
FC: Los aspectos jurídicos de las APP ¿son más complejos
que los de un acuerdo unisectorial?
IJ: En realidad, no. En cualquier
acuerdo, las intenciones de cada parte deben estar claras para que
los principios de los acuerdos transectoriales no difieran de
otros. La complejidad puede surgir cuando las intenciones de las
partes no son evidentes o no están bien documentadas desde un
principio.
FC: ¿Cuáles son algunos de los errores más comunes que
ha visto en las negociaciones de APP?
IJ: Es importante evitar el uso de una
plantilla fija y no tener una mentalidad de "talla única". No hay
dos APP iguales, cada una es como una huella digital, única de por
sí. El programa de RSE de una empresa minera será muy distinto al
de una empresa de venta al detalle, por ejemplo.
FC: ¿Cuáles son las tendencias emergentes de la
RSE?
IJ: La noción de RSE está cambiando
rápidamente. Lo que pasaba por ser una actividad propia de RSE hace
algunos años, hoy se considera un elemento de la buena gestión de
una empresa. Las compañías reconocen cada vez más los beneficios
comerciales, sociales, ambientales y culturales de adoptar un
enfoque de mayor colaboración para lograr objetivos
empresariales.
FC: ¿La RSE está dejando de ser algo así como un
ejercicio de relaciones públicas para incorporase más en la
estrategia global de la empresa?
IJ: Sí, lo que me recuerda otro
importante factor de éxito. En muchas organizaciones, la RSE era
una pelota de fútbol que se iba pasando de un departamento a otro.
Un error garrafal es asignar el presupuesto de RSE a un solo
departamento, en lugar de permitir que la actividad de RSE sea el
hilo conductor de toda la empresa.
FC: Entonces, ¿la RSE no se instala cómodamente, por
ejemplo, en el marketing de una organización?
IJ: Creo más bien que debe estar a cargo
del presidente o el director ejecutivo, porque entonces tiene un
impacto positivo en todos los aspectos de la empresa. Cuando una
compañía dedica todos sus recursos y financiación a respaldar una
relación de APP en lugar de utilizar para ello el presupuesto de un
solo departamento, es más probable que la APP tenga éxito.
FC: ¿Eso también se aplica en el contexto de la crisis
financiera mundial? Es decir, cuando escasea el dinero, ¿las
actividades de RSE son las primeras en desaparecer o fueron
razonablemente protegidas en la mayoría de las empresas?
IJ: La crisis ciertamente diluyo o agotó
los fondos discrecionales de las empresas, pero aquellas que están
plenamente comprometidas con actividades de RSE como fuerza motriz
de su desarrollo sostenible son menos proclives a ajustar el gasto
en esta área. Algunas incluso lo aumentaron para consolidar una
verdadera ventaja competitiva.
FC: ¿Qué piensa de la función coordinadora de grupos
como el FEM en términos de tendencias globales y acuerdos
internacionales?
IJ: Estos foros ofrecen la oportunidad de
proyectos de colaboración y eficaces en función de los costos con
inversores de múltiples partes interesadas. Al compartir riesgos,
recursos (fondos y experiencia) y recompensas comunes, se acelera
el potencial de lograr soluciones y resultados positivos.
FC: ¿Considera que eso crea un tipo saludable de presión
interpares y definición de programas para asuntos concretos?
IJ: Sí. Contar con multinacionales, como
Google, Microsoft, Nestlé y Adidas, en estos grupos de redes
empresariales permite a entidades como el FEM ofrecer un foro
eficaz para facilitar una homogeneización y mejorar la
normalización de la forma en que las empresas deberían operar en
cualquier país desarrollado o en desarrollo.
Ian Jarman, abogado en derechos de la propiedad intelectual,
tiene más de 20 años de experiencia en diseño de acuerdos de
asociación y patrocinio empresariales. Además de negociar
asociaciones para organismos deportivos mundiales y ONG, facilitó
negociaciones de asociación con marcas famosas, entre ellas,
Microsoft, Heineken, British Airways y Ford.