Casi todas las empresas, hasta las más pequeñas, comprenden la
dificultad de la cadena de abastecimiento: asegurar que los
suministros lleguen a tiempo, procesar sus productos con la mayor
eficacia posible y organizar la entrega de acuerdo a la
demanda.
Pero este simple esquema de la cadena de abastecimiento esconde
grandes cambios. Muchas librerías ya no tienen que mantener
existencias importantes, y cursan pedidos a la misma tienda virtual
que vende por internet a gran parte del público cibernético. Es
decir, ya no les hace falta mantener una relación estrecha con
distribuidoras y editoriales. Lo que las grandes librerías siguen
necesitando es un buen surtido físico de la oferta literaria, ya
que los lectores todavía quieren ver y tocar los libros. Ofrecer
ejemplares de obras interesantes está al alcance incluso del
pequeño librero, sobre todo si puede devolver los invendidos.
Podría pensarse que se trata de otro esquema más, nuevo e
interesante, de cadena de abastecimiento. En realidad, estamos ante
un nuevo paradigma comercial. Las empresas ya no prosperan sólo
gracias al volumen de existencias que puedan costear, sino que
también compiten en precios. Su supervivencia depende de la
capacidad para explotar la cadena de valor. Y un eslabón de esa
cadena es el conocimiento del cliente.
El banco puede aprender de la pizzería
El profesor Yossi Sheffi, Director del Centro de Transporte y
Logística del Instituto Tecnológico de Massachusetts (Estados
Unidos), dice que cuando llama a cierta tienda de comestibles de
Boston, le reconocen de inmediato y le preguntan si quiere encargar
una pizza. El dependiente le sugiere incluso que lleve lo mismo que
pidió la última vez. Esta atención personalizada es posible porque
el número de teléfono del cliente ha sido reconocido, y el
dependiente ha visto en pantalla la información sobre el cliente en
la base de datos de la tienda.
En cambio, dice el profesor Sheffi, cuando llama a su banco para
efectuar una operación, se suceden en el teléfono "unas 17 personas
que no me conocen o no saben lo que quiero". En realidad, el
gerente de la sucursal vive en el mismo edificio que el profesor
Sheffi. Una vez, éste le preguntó por qué para los clientes era tan
difícil hacer transacciones con ese establecimiento. La respuesta
del gerente fue: "Ningún otro banco lo hace mejor."
Analizando esta situación desde su perspectiva de directivo de
empresa, el profesor Sheffi dice: "Que se trate de un banco o de
otro negocio es irrelevante. Mis expectativas como cliente tienen
como referencia la atención que recibo en la tienda de
comestibles." Al respecto, cree que el nivel de servicios ofrecido
por los proveedores con mayor capacidad tecnológica crea entre el
público una demanda que se repercute en los demás sectores, demanda
que redunda en cambios fundamentales en todos los ámbitos del
consumo.
La competencia nacional
La validez de este criterio no se limita al mundo industrializado.
Un productor del Oriente Medio explica que, aunque su empresa ha
abrazado los principios de la entrega "justo a tiempo", "por estas
latitudes, "justo a tiempo puede alargarse hasta dos meses y
medio". Lo importante es que su próspera empresa logra superar a
las multinacionales en cuanto a la fiabilidad del suministro y las
entregas, es decir, responde mejor a los niveles de demanda
locales. Las expectativas que debe satisfacer su empresa no son las
de un cliente en Boston, sino las de la clientela nacional.
Pero hay un principio aplicable a todas las formas de comercio en
una economía cada vez más globalizada: las empresas locales tienen
que ofrecer mejores precios y más flexibilidad que las extranjeras.
Según un dirigente empresarial, las que no lo hagan van derecho a
la quiebra.
¿Pero cómo se logra esa flexibilidad, o esos precios competitivos?
A. Michael Spence, Profesor Emérito (fondo Philip H. Knight) de la
Escuela Superior de Negocios de Stanford (Estados Unidos) sostiene
que las empresas que no tienen capacidad para alcanzar economías de
escala comparables a las de los grandes proveedores deben recurrir
a las mejores tecnologías para mejorar su flexibilidad y
sobrevivir.
Rotaciones más rápidas
Gracias a los avances digitales, esta puede ser una oportunidad
para todas las empresas. Gregory J. Owens, PDG de Manugistics Group
(Estados Unidos), afirma que el control de existencias - hoy
sistemático en las empresas informatizadas - sería imposible con
medios tradicionales. Hace diez años, era raro superar más de tres
rotaciones anuales del inventario. Hoy, la media anual es de diez
rotaciones. La supervivencia de las empresas en los años 1990
dependía probablemente de su capacidad para reducir las existencias
a un quinto de la facturación anual. Si no lograban establecer los
controles necesarios para alcanzar estos niveles, cesaban sus
actividades.
Una de las ventajas del control informático de existencias - hoy
instantáneo, gracias a la internet - consiste en que, además de
permitir el seguimiento de los pedidos, puede servir para regular
las entregas a fin de optimizar la rentabilidad. En efecto, las
empresas pueden planificarlas para mantener los precios en niveles
elevados o para captar ingresos en el momento en que se necesiten.
Una vez más, no es una cuestión de oferta, sino de valor.
La globalización obliga a las empresas a ser más eficaces, en todos
los eslabones del abastecimiento. Hoy, predominan las cadenas de
abastecimiento más largas, una demanda más compleja y unos
productos más perfeccionados. Todos estos factores encarecen los
costos de producción, que no pueden repercutirse en los
consumidores.
Generar valor
Lógicamente, los beneficios se reducen, a menos que las empresas
tengan flexibilidad a nivel mundial. Según Henner Klein, Gerente
Ejecutivo de A.T. Kearney (Bélgica), empresa que dirigió varios
años antes de asumir la conducción de la filial belga de una
consultora internacional, esta tendencia da prioridad a la búsqueda
de los eslabones generadores de valor en la cadena de
abastecimiento, para maximizar el rendimiento de dichos eslabones,
dado que ya no es posible empujar los costos, ni hacia adelante ni
hacia atrás.
Para Barbara Kux, Directora de Adquisiciones de Royal Philips
Electronics (Países Bajos), hay términos que han quedado obsoletos,
como "cadena de abastecimiento", "costos" y "proveedores". Si las
empresas quieren dar a la demanda del mercado una mejor respuesta,
más rápida y más barata, deben adoptar un enfoque integrado, que
optimice la cadena de valor, como lo ha hecho una gran empresa
informática.
Todo partió de una idea poco convencional. El fundador de esta
empresa informática comenzó su negocio cuando aún estudiaba. Su
fórmula consistía en que los compradores potenciales cursaban por
teléfono sus pedidos de computadoras personalizadas, en vez de
adquirir aparatos estándar en un local comercial. Desde entonces,
esta empresa sigue dando prioridad a la cadena de valor: hoy, vende
por internet, amplía las garantías usando servicios de correo y
ofrece accesorios periféricos. Para cada actividad se han
establecido enlaces con la cadena de abastecimiento, lo que permite
generar más valor que si las actividades se delegan a otra empresa.
Con sus métodos, la empresa ha desafiado al sector de las
computadoras personales, ya que ha conseguido una excelente
rentabilidad combinando todos los aspectos de la adquisición, desde
el diseño a la sustitución. El hecho de que todavía no vende sus
productos en locales comerciales es una demostración de la
originalidad de su enfoque de la comercialización y la generación
de ingresos.
El desarrollo basado en la cadena de valor confiere a los
encargados de adquisiciones una nueva función, muy influyente, en
el centro de la innovación. La Sra. Kux está convencida de que, en
este siglo, les incumbirá un papel esencial en la valoración de las
carteras de los accionistas.
Prioridad de la tecnología
Así, se refuerza el carácter prioritario de la tecnología en la
gestión del valor. La evolución reciente permite esperar que
incluso las pequeñas empresas podrán competir con éxito si
consiguen optimizar su cadena de valor (producto, entrega,
comercialización y mercado).
Uno de los grandes cambios tecnológicos es una etiqueta de plástico
de menos de diez centímetros de largo. Según Stav Prodromou, PDG de
Alien Technology (Estados Unidos), fabricante de las etiquetas RFID
(del inglés "radio‑frequency identification"), este dispositivo es
capaz de señalar la posición de cualquier artículo, dondequiera que
se encuentre en el planeta. Concebida durante la segunda guerra
mundial para distinguir a los propios aviones de los aparatos
enemigos, la RFID, miniaturizada hasta un tamaño semejante a una
tira de esparadrapo, ha sido adoptada por el Ministerio de Defensa
de Estados Unidos y las cadenas Wal‑Mart y Tesco (en el Reino Unido
y Estados Unidos), Metro y Carrefour (Francia).
El Sr. Prodromou señala que la ventaja de la RFID con respecto al
código de barras reside en que los artículos no tienen que ser
escaneados manualmente - a razón de una media de dos segundos por
escaneado, que individualmente no parece mucho, pero que sí lo es
para una empresa de correo que mueve 40 ó 50 millones de paquetes
al día, cada uno de los cuales es escaneado 40 ó 50 veces -, lo que
implica un enorme ahorro de tiempo y mano de obra. En su opinión,
los exportadores y distribuidores podrían controlar sus existencias
en los mismos contenedores de embalaje.
La tienda de la esquina globalizada
Para los países en desarrollo, lo esencial es que la revolución de
la cadena de valor no beneficie sólo a las multinacionales y los
grandes industriales. El uso de la informática y el control
continuo implican que incluso la tienda de la esquina podrá ofrecer
un mejor servicio que el banco local. Pero esto no significa que el
proveedor en un país en desarrollo tendrá que garantizar el mismo
nivel de servicio de Boston. En todo caso, conforme la
globalización vaya acercando el mundo hacia la economía local, las
diferencias logísticas y estructurales entre las empresas locales e
internacionales tendrán más importancia para la competitividad. Por
ejemplo, el profesor Spence se refiere a la parte de los costos que
corresponde al transporte en los países industrializados con
respecto a los países en desarrollo: una media estimada de 8,5% en
los países del Norte, y de hasta 17% en el mundo en
desarrollo.
Esta diferencia basta para que algunos exportadores de países en
desarrollo sean menos competitivos, dice el profesor Spence. A su
juicio, parte de los costos corresponde a la infraestructura, pero
otra parte proviene del gasto insuficiente en tecnología. Quienes
no incorporen medios de gestión digitales podrían pagar un precio
muy alto, incluso si son empresas de economías en desarrollo y en
transición que por ahora logran sobrevivir.
CCI aplica conceptos de cadena de valor al fomento
comercial
- El CCI ha desarrollado TradeWORKS, un
sistema de información, capacitación y asistencia técnica, para
ayudar a las empresas de países en desarrollo a aprovechar la
revolución de la cadena de valor. El sistema preconiza la
colaboración entre las empresas, sus proveedores de servicios y las
autoridades para diseñar y aplicar estrategias comerciales
adaptadas a las exigencias del mercado.
Contacto: Ian Sayers, Asesor Principal del CCI sobre el Sector
Privado (sayers@intracen.org); más
información en http://www.intracen.org/ipsms/tsd- El Foro Ejecutivo del CCI ha
preparado una plantilla para la formulación de estrategias
nacionales de exportación, en CD‑ROM, combinada con materiales de
formación, a fin de mejorar la competitividad exportadora. La
plantilla tiene un componente de cadena de valor.
Contacto:
execforum@intracen.org.- Exporting Automotive Components,
publicación reciente del CCI, analiza las tendencias de la cadena
mundial de abastecimiento del sector de los componentes de
automóvil, como, por ejemplo, el impacto del comercio-e y los
derechos de propiedad intelectual en las relaciones
comprador-proveedor. Incluye señas de contacto y fuentes de
información.
Contacto: Hema Menon, Asesora Adjunta en Competitividad de la
Empresa del CCI (menon@intracen.org).Artículos pertinentes deForum de
Comercio
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exportaciones
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planificadores
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Consulte estos y otros artículos en el sitio web de Forum (http://www.tradeforum.org).
PdS
Peter Hulm fue Asistente de Redacción de este número de
Forum de Comercio.