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    Mesurer les résultats

     

     
     
    © Centre du commerce international, Forum du commerce international - No. 1/2003 

    Maintenir l'avantage compétitif signifie, pour un pays, administrer le système qui soutient le développement des exportations, et en mesurer les résultats. Les outils existent. Pourtant, ils sont rarement utilisés, moins encore dans les pays en développement. Pourquoi cela?

    Trop souvent, la mesure des résultats est placée à la fin de tout processus, alors qu'elle devrait se trouver au début. Un participant du secteur des affaires (Anthony Giuseppi, Directeur général, Association des manufacturiers de Trinité-et-Tobago, Port of Spain) l'avait remarqué lors du Forum exécutif 1999: «Si vous ne pouvez par les mesurer, c'est que vous n'en avez pas.» Une forme de mécanisme d'évaluation doit donc être élaborée dès le départ dans le processus stratégique d'exportation.

    Lorsque la mesure des résultats a lieu, elle découle généralement d'une pression extérieure du Ministère des finances et de la planification ou d'une agence internationale de financement, en réponse à une demande de fonds pour appliquer une stratégie nationale d'exportation. Une raison importante devrait être l'augmentation de l'efficacité et de l'efficience. Citons ainsi Raymond Yip, du Hong Kong Trade Development Council (TDC): «Pour rester adapté et fort en tant qu'organisme de promotion du commerce, nous devons continuellement examiner, rénover et réinventer notre manière d'agir. Pour ce faire, nous devons procéder à des évaluations comparatives pour déterminer dans quelle mesure nous atteignons les objectifs que nous nous sommes fixés.»

    Un monde plus compétitif 

    Dans un monde toujours plus compétitif, ni le client ni son prestataire de services ne peuvent se reposer sur leurs lauriers s'ils désirent rester dans la course. La mesure des résultats est un outil d'apprentissage puissant: elle aide les deux parties à comprendre ce qui marche, ce qui ne fonctionne pas et pourquoi. Ainsi, elles peuvent changer leur stratégie ou leur manière d'agir pour accroître les effets et peut-être réduire les coûts. Le Secrétaire d'État au commerce du Cambodge, M. Sok Siphana, a même suggéré à l'intention des pays en développement: «Peut-être que le fait d'avoir appris quelque chose est plus important que la mesure elle-même.»

    Voici les questions que se posent alors les stratèges:

    • Que faut-il mesurer?

       
    • Comment mesurer les résultats?

       
    • Quelles sont les meilleurs outils et méthodes?

      Que mesurer et comment 

      Il existe trois niveaux reconnus pour mesurer les résultats, de difficulté croissance.

    • Le premier vise les intrants (gestion, stratégies et ressources humaines ou financières) et le flux de production (opportunité, portée et les mêmes ressources). Tout cela est du domaine des institutions d'appui au commerce (IAC).

       
    • Le deuxième vise la production (par exemple les services fournis, l'information donnée, la documentation publiée). Cela se mesure assez facilement par des enquêtes sur la satisfaction du consommateur.

       
    • La troisième mesure vise les résultats, ou les incidences. Cela est très difficile à mesurer, car cela concerne des effets tels qu'une augmentation de la richesse d'un client, le flux des échanges et le revenu national. Cependant, le but ultime devrait être de mesurer cet impact, car c'est précisément ce qui compte.

      Les stratèges doivent reconnaître qu'on ne peut pas tout mesurer. La théorie suggère de contrôler et d'examiner régulièrement toutes les étapes du processus. M. Yip a observé que les stratèges et les responsables des IAC doivent s'habituer à «se poser les bonnes questions:

    • Faut-il continuer à faire cela?

       
    • Est-ce la meilleure façon de le faire?

       
    • Ces ressources pourraient-elles être mieux utilisées?»

      Ces trois questions doivent être répétées à chaque étape.

      L'examen de la stratégie 

      Beaucoup de pays semblent ne réexaminer leur stratégie nationale d'exportation qu'à l'occasion d'un examen de leur organisme de promotion du commerce (OPC). Ces dernières années, la Suède et la Suisse ont réalisé des enquêtes majeures sur leur OPC, qui ont entraîné la révision de la stratégie. Dans ces deux cas, la structure de l'OPC est demeurée essentiellement la même. Dans d'autres pays, ce type d'examen a conduit à une fusion des agences de promotion du commerce et de l'investissement, ce qui se produit actuellement à Malte, ou alors à la division d'une agence, comme cela est arrivé à Maurice ou ce qui a été envisagé au Portugal. La Nouvelle-Zélande a restructuré son réseau de promotion commerciale plusieurs fois déjà, sa stratégie commerciale ayant été développée dès 1980.

      Réviser les programmes 

      L'évaluation de la stratégie programme par programme est relativement simple et courante. Au terme de conférences, formations et manifestations promotionnelles (foires commerciales, missions, etc.), les participants sont régulièrement évalués.

      Les réponses à un questionnaire rempli immédiatement après un salon commercial donnent une indication sur les résultats: nombre et type de visiteurs, nombre et valeur des commandes, etc. Toutefois, à moins d'un examen de suivi effectué six mois plus tard, les IAC n'arrivent pas à connaître les incidences réelles de la manifestation telles que l'augmentation effective des exportations. L'organisation de promotion du commerce et de l'investissement équatorienne, CORPEI, cherche à mesurer les services d'information fournis. «Parfois, nous essayons de procéder à une analyse coûts-bénéfices de la participation aux foires commerciales», explique Ricardo Estrada, Président exécutif de CORPEI.

      Les nombreuses organisations qui se consacrent à la formation utilisent à présent l'évaluation des participants pour adapter le comportement de leurs employés. Dans certains cas, des augmentations salariales ou des primes sont directement liées à la mesure des résultats, fondée sur les réactions des clients lors de la prestation de services spécifiques (c'est le cas du Service extérieur canadien).

      Les outils courants 

      Voici quelques-uns des outils le plus souvent utilisés pour la mesure des résultats.

      Les indicateurs statistiques 

      Parmi les statistiques dont les pays se servent comme guides pour quantifier le rendement de la stratégie d'exportation, on constate des changements dans:

    • les chiffres des importations et des exportations;

       
    • les recettes en devises;

       
    • le nombre d'exportateurs;

       
    • le niveau de l'emploi;

       
    • le nombre et la répartition géographique des marchés d'exportation;

       
    • l'augmentation des parts de marché;

       
    • le nombre et la gamme des produits et services exportés, et

       
    • le niveau de paiement des services d'appui au commerce.

      La difficulté réside dans l'établissement d'un lien entre les changements et des éléments spécifiques de la stratégie, ou la stratégie dans son ensemble, dès lors que d'autres facteurs ont souvent aussi une influence, notamment des politiques économiques (nationales ou à l'étranger), le manque d'engagement de la part du gouvernement ou du secteur privé, l'investissement étranger direct, ou même une catastrophe naturelle, des actes terroristes ou une guerre.

      Les réactions des clients 

      L'évaluation des répercussions la plus courante est peut-être celle qui mesure les réactions des clients. On pourrait dire que c'est l'outil le plus exact pour juger des programmes spécifiques. Cependant, il faut qu'elle soit conçue avec soin, appliquée de manière indépendante et qu'elle offre un laps de temps suffisamment long pour pouvoir mesurer les incidences sur l'activité. M.Yip, se référant au Hong Kong TDC, remarque: «Nous mesurons certaines choses trois mois après et, pour certains projets, nous laissons passer une année. Nous faisons également notre propre évaluation comparative par rapport à d'autres organes privés ainsi qu'à des organisations similaires.»

      Les nouveaux outils 

      Tableau de bord de performance 

      Le tableau de bord de performance est l'un des outils les plus récents à être utilisés pour la mesure des résultats des stratégies commerciales et des IAC. Avec cette méthode, on examine les résultats de quatre domaines:

    • l'analyse financière traite des éléments tels que les frais d'exploitation ou le retour sur investissement;

       
    • l'analyse du consommateur étudie la satisfaction et la rétention des consommateurs;

       
    • l'analyse interne se penche sur la production et l'innovation, mesurant les résultats en vue de maximiser les profits des produits courants et suivant les indicateurs pour une productivité à venir, et

       
    • l'analyse de l'apprentissage et de la croissance examine l'efficacité de la gestion dans le sens de la satisfaction et de la rétention des employés et du rendement du système d'information.

      En 2001, l'OPC portugais, ICEP, a introduit ce système par étapes. Finpro, l'IAC finlandaise, l'a utilisé pendant plusieurs années, se concentrant sur le rapport à la clientèle, la qualité des services, la compétence du personnel, et l'efficacité et la productivité. Seppo Laine, Vice-Président Directeur de Finpro, note qu'il peut se révéler ardu de juger les incidences nationales ou le développement des compétences. Au fil des années, Finpro s'est servi de son expérience avec une approche numérique pour améliorer son système, bien qu'il soit encore loin de la version finale.

      L'évaluation contingente 

      Développée par l'École d'économie et de hautes études commerciales d'Helsinki en 2001, la méthode de l'évaluation contingente considère la valeur que le bénéficiaire d'un service d'appui commercial serait prêt à payer rétrospectivement pour ce service (après une période raisonnable pour en mesurer les effets).

      Elle analyse ensuite la différence entre le coût effectif du service et la valeur ex-post facto que le client lui attribue. Si elle est positive, cette différence peut servir à justifier une augmentation de financement. Au contraire, si elle est marginale ou négative, elle indique clairement la nécessité de corriger ou de mettre fin à l'activité concernée.

      Dans l'étude pilote de Finpro, l'évaluation a été réalisée au cours d'interviews d'une heure avec un échantillon représentatif parmi les 3000 clients de la société. «Il ne faut pas confondre les questions posées quand nous cherchons à évaluer les répercussions avec celles concernant la satisfaction des clients», a souligné M. Laine. Il a aussi émis que, une fois l'enquête aboutie, il faut encore la traduire dans un langage politique dont les implications en vue de l'application peuvent être comprises.

      L'évaluation comparative 

      L'évaluation comparative est un processus qui sert à compléter la mesure des résultats. Elle est utile pour mesurer les résultats du secteur des entreprises. Depuis plusieurs années, elle est devenue l'outil qui jauge la compétitivité des pays dans le Rapport sur la compétitivité mondiale émis parle Forum économique mondial.

      L'évaluation comparative est largement utilisée pour la mesure des résultats de la stratégie commerciale, mais il existe un intérêt croissant au niveau des OPC à se référer aux résultats de leurs homologues dans des domaines sélectionnés. Le Ministère des affaires étrangères et du commerce international du Canada a mené une étude approfondie de la politique de prix de quelques OPC en 1998. Dernièrement, l'OSEC, l'OPC suisse, a procédé à une évaluation comparative avec les autres OPC européens.

      Quelles tâches pour les IAC? 

      Les IAC doivent procéder à la mesure des résultats, non seulement pour contenter les responsables des sources de financement, mais aussi pour satisfaire la demande croissante des clients et améliorer l'efficacité, l'efficience et la pertinence des services offerts. Il existe plusieurs outils: les statistiques commerciales, les enquêtes auprès des clients, les tableaux de bord de performance, etc. Chaque IAC doit néanmoins choisir les méthodes qui conviennent à sa situation et satisferont les parties prenantes: le soutien financier, les clients, le personnel et le public en général.

      La mesure des résultats et d'autres formes d'évaluation ne sont pas populaires. Elles sont considérées comme une corvée de plus, avec parfois des résultats inespérés et désagréables. Il y a donc un gros travail de promotion et d'éducation à faire de la part des stratèges ainsi que des agences de développement comme le CCI et d'autres membres institutionnels du réseau mondial d'appui au commerce, en particulier dans les économies en développement et en transition.

      Pourtant, ce n'est qu'une partie de la tâche. Comme l'a remarqué Stephen Sultana, de l'OPC maltais, «le changement ne réside pas dans la structure mais dans les gens». Il n'y a pas qu'une façon de gérer le changement. «Tout processus de changement est imparfait», notait aussi M. Sultana, et cela peut prendre deux ans pour que la stabilité règne de nouveau après une réorganisation. «La transparence est fondamentale. Tout le monde dans l'institution doit savoir ce que vous faites. Il faut introduire les changements progressivement, par un processus de consultation.»

      En fin de compte, bien que la mesure des résultats repose sur des objectifs clairs, l'environnement commercial est changeant et génère constamment de nouveaux besoins d'information. Les outils doivent donc évoluer avec le temps.


       


      Point de vue sur la mesure des résultats 

      «Si vous ne mesurez pas vos résultats, assurez-vous que cela se fasse, sinon les choses n'avanceront pas, ou pas assez.»

      Raymond Yip, Directeur régional (Europe occidentale), Hong Kong Trade Development Council, lors du Forum exécutif 2002 


       


      Point de vue sur la mesure des résultats 

      «Les stratèges doivent analyser et évaluer les avantages comparatifs nationaux selon les ressources du pays et son niveau de développement. Les comparaisons les plus significatives doivent se faire aux niveaux de l'économie, du secteur et des entreprises.»

      Nurgul Erdogan, Centre de promotion des exportations, Turquie, lors des discussions en ligne du Forum exécutif 2002 


       


      Point de vue sur la mesure des résultats 

      «Le temps de la promotion commerciale est révolu. Aujourd'hui, ce sont les sociétés d'appui qui aident à réussir dans l'exportation. Il n'y a plus de promoteurs mais des conseillers, plus de services mais des solutions, et les clients naguère considérés comme des consommateurs sont devenus des partenaires. […]

      Si vous cherchez de l'argent auprès du gouvernement, il ne suffit plus de dire au ministre que vous bénéficiez de 80% de satisfaction des clients (estimation METCO). Il y a quelques années, nous obtenions de doubler notre budget rien qu'en prouvant que nous avions réussi à augmenter substantiellement les exportations sur deux marchés grâce à la promotion durant les deux années précédentes.»

      Stephen Sultana, Malta External Trade Corporation (METCO), lors du Forum exécutif 2002 


       


      Point de vue sur la mesure des résultats 

      «La mesure des résultats et son corollaire, la gestion en fonction des résultats, ne sont plus, à mon avis, un choix pour les responsables de la stratégie nationale d'exportation. […] Un autre indicateur de première importance est la satisfaction des employés. Il a été démontré qu'elle est en corrélation avec celle des consommateurs.»

      Norman Baillie-David, Directeur associé,The Antima Group, Canada, lors des discussions en ligne du Forum exécutif 2002 


       


      Point de vue sur la mesure des résultats 

      «Que devraient faire les administrateurs pour tirer parti de l'évaluation comparative? D'abord, connaître la compagnie qui est évaluée, sa gestion, son environnement, les mesures gouvernementales, les lois en vigueur, etc. Ce n'est qu'à ce moment-là qu'un modèle d'évaluation peut faire avancer cette compagnie. Les administrateurs devraient faire la comparaison avec d'autres compagnies, tout en restant flexibles.

      La mesure des résultats est cruciale non pas pour déterminer si la stratégie fonctionne, mais comme un élément clé pour une amélioration continuelle.

      Les statistiques macroéconomiques sont utiles, mais elles ne représentent qu'une variable de l'équation. […] Il doit y avoir un compromis entre les réactions des consommateurs et ce que veut faire la direction. Les responsables ne peuvent pas naviguer au gré des caprices des consommateurs.»

      Arturo Corrales, Économiste chez CC&R Pacific Business, Pérou, lors des discussions en ligne du Forum exécutif 2002 


       

      Pour plus d'information, veuillez contacter Philip Williams, Conseiller principal du CCI sur les aspects institutionnels de la promotion commerciale (williams@intracen.org). Une étude détaillée sur la mesure des résultats et un rapport sur l'expérience de Finpro se trouvent sur le site internet du Forum exécutif (http://www.intracen.org/execforum). 


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