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    Gérer le changement de l'organisation

     

     
     
    © Centre du commerce international, Forum du commerce international - No. 2/2000

    La réussite ou l'échec dans l'innovation en matière de services dépend de deux facteurs en particulier:

    • une interprétation correcte du marché et des attentes des consommateurs;

    • une gestion appropriée du processus d'innovation.

    Les principes sous-jacents à la réussite de l'innovation

    Les entreprises attachent généralement beaucoup d'attention aux facteurs du marché, mais elles négligent la gestion du processus d'innovation. Très peu d'entre elles même possèdent une politique pour diriger ce processus. Voici les principes essentiels à une bonne gestion du processus d'innovation:

    • Les activités novatrices devraient répondre aux besoins de la clientèle, satisfaire les actionnaires et motiver le personnel. L'innovation plaît aux consommateurs tout en satisfaisant les entrepreneurs et en permettant à la compagnie de rester viable financièrement.

    • L'innovation implique une bonne vision pour conduire le processus de changement. La direction de l'entreprise doit être capable de donner à ses collaborateurs une vision unique ou un sens vers lequel évoluer.

    • L'innovation exige un environnement favorable au risque, au sein duquel vous n'êtes pas toujours tenu de réussir. Lorsqu'on développe de nouveaux services, toutes les idées ne seront pas viables et des échecs occasionnels sont inévitables. La direction de l'entreprise doit fournir un appui à la prise de risque et s'assurer que la créativité sera reconnue, qu'elle obtienne ou non le succès.

    • L'innovation implique une orientation durable vers la formation qui s'étend à tout le personnel de l'entreprise. Les collaborateurs ont besoin d'encouragement pour que leur apprentissage puisse continuer et non se terminer lorsque l'enseignement formel prend fin.

    • L'innovation implique une pensée créative au sein d'un contexte varié et riche en information. Le processus de création nécessite beaucoup de dédication pour susciter de nouveaux concepts.

    • L'innovation requiert des systèmes d'analyse croisés pour identifier les incidences du changement et surveiller sa mise en application.

    Les questions essentielles à aborder

    Les dirigeants de sociétés de services doivent faire face à sept points cruciaux: diminuer le sens du risque; gérer les liens avec la clientèle; former les usagers; gérer les résultats du personnel; se doter de collaborateurs de première ligne; lier les options novatrices au type de services offerts, et utiliser les technologies de l'information.

    Diminuer le sens du risque

    Un obstacle de taille à l'adoption d'une innovation est la peur du risque qu'elle implique chez le consommateur. Pour les sociétés de services, le risque est toujours présent: les clients ne savent jamais à l'avance quelle sera la qualité du service proposé. Même si un prestataire de services obtient habituellement de bons résultats, il se peut toujours qu'un collaborateur soit préoccupé par un problème personnel ou que des clients exigent en même temps une prestation dépassant la capacité normale. La clientèle peut juger l'innovation concernant un service alléchante, mais elle peut aussi s'inquiéter de savoir si le prestataire de services est capable de maintenir la qualité lors de la fourniture d'un service dont il n'a pas l'expérience.

    Pour diminuer l'impression de risque chez le consommateur, essayez des stratégies telles que:

    • proposer une démonstration gratuite, comme une présentation ou une estimation;

    • offrir la garantie que le service ne coûtera rien si le client n'est pas satisfait;

    • viser un bureau du gouvernement comme premier client (et bénéficier de son avis) avant de faire ses offres dans le secteur privé.

    Gérer les liens avec la clientèle

    Les industries produisent des biens loin du consommateur et peuvent ainsi séparer les fonctions opérationnelles et la commercialisation. Tel n'est pas le cas des entreprises de services. La plupart du temps, les consommateurs ont une interaction directe dans le processus de production du service, soit électroniquement soit en personne. L'expérience du service que le client fait dépend principalement du personnel avec qui il est en contact, c'est-à-dire administratif et commercial.
    Pour améliorer les contacts entre vos clients et vous, mettez en pratique les stratégies suivantes:

    • Appelez votre entreprise depuis l'extérieur afin de savoir comment est l'accueil.

    • Assurez-vous que les appels téléphoniques reçoivent une réponse après trois sonneries et que les clients ne sont pas déviés sur des répondeurs automatiques au message trop long.

    • Faites de vos réceptionnistes de assistantes commerciales capables d'apporter une réelle valeur lors de leur interaction avec la clientèle. Si vous possédez un endroit où les clients entrent en contact avec votre personnel, prenez la peine d'observer ce lieu comme si vous étiez l'un d'entre eux. Les problèmes qu'il faut détecter et résoudre sont notamment:

    • La clientèle voit vos collaborateurs, mais ces derniers ne sont pas disponibles. En fait, le personnel ne doit pas être à la vue de vos clients, de sorte qu'ils ne se sentent pas ignorés.

    • Les interruptions causées par le personnel interne s'adressant aux collaborateurs en contact avec la clientèle. Il faut qu'ils apprennent à donner aux clients le sentiment que leurs services ne sont pas interrompus et qu'ils sont importants pour l'entreprise.

    Prenez également en considération les interactions entre les personnes responsables du service à la clientèle et celles développant des fonctions de soutien dans l'entreprise (la comptabilité, l'administration du réseau informatique), qui ont une incidence sur le bon déroulement de la prestation des services au consommateur. C'est à ce niveau que, dans une société de services, les innovations dans l'organisation sont le plus sensibles, bien que souvent négligées. L'aisance avec laquelle cette interaction se joue se décrit avec les termes de qualité du service interne.

    Former les usagers

    Souvent, les clients doivent agir en tant que coproducteurs ou comme personnel bénévole dans le cadre de la prestation du service. Cela implique qu'ils comprennent ce rôle et s'en chargent comme il faut. Le Programme américain de recherche sur l'assistance technique a pu constater que 30% de l'insatisfaction des clients proviennent de leur propre action, involontairement inappropriée.

    Les entreprises négligent trop souvent le rôle du client. Un nombre croissant d'entreprises de services sollicitent la collaboration de leur clientèle pour savoir en quoi un nouveau service ou processus de prestation de services pourrait être plus séduisant à leurs yeux. Une fois le service fourni, les rôles du client et de ceux qui ont exécuté le service peuvent changer. Si la conception du service vise le self-service, l'utilisateur va prendre la direction des opérations.

    Quand une entreprise de services introduit une innovation, le rôle du client peut devoir changer, ce qui soulève la question de savoir si le client est disposé à reprendre ce nouveau rôle. Les sociétés de services doivent aussi penser à la façon dont elles vont informer leurs clients de ces prévisions de changement de rôle ainsi que des avantages additionnels qu'ils pourront en retirer s'ils adoptent ce changement.

    Gérer les résultats du personnel

    Lorsque les clients évaluent la qualité d'un service, ils jugent en général les résultats du personnel (c'est-à-dire la prestation du service) plutôt que le service en lui-même. C'est en cela que consiste la difficulté de la direction, puisque la satisfaction du client augmente en fonction de l'accomplissement régulier du travail et la motivation du personnel peut diminuer si ce travail devient routinier. Habituellement, les employés sont stimulés par des tâches de plus en plus complexes et une liberté d'action croissante dans l'exécution du travail.

    Les stratégies suivantes peuvent contribuer à l'amélioration des résultats du personnel:

    • créer des cercles d'innovation (à l'image des cercles de qualité);

    • donner au personnel la responsabilité et les compétences pour résoudre les problèmes liés à l'insatisfaction des clients;

    • varier les contacts entre les clients et les employés afin d'alterner le travail routinier (arrière-guichet) avec des interactions plus stimulantes (guichet).

    Se doter de collaborateurs de première ligne

    Il est souvent contre-productif pour les sociétés de services d'isoler la recherche et le développement dans un département à part, car trouver des idées novatrices commence par l'analyse des besoins de la clientèle. En fait, les personnes le plus au courant sont souvent celles qui ont des échanges directs avec les clients.

    On a souvent considéré la recherche comme une affaire technique ne faisant pas partie des compétences de première ligne. Les sociétés de services qui ont négligé le potentiel de l'investissement dans le personnel de première ligne ont sérieusement mis un frein à leurs possibilités de succès.

    Pour encourager le personnel de première ligne à se préoccuper des nécessités des clients, essayez de mettre en pratique les stratégies qui suivent.

    • Lors de réunions du personnel, demandez à vos employés de faire part de leurs observations sur le comportement des clients (ce qui semble les frustrer ou leur plaire).

    • Rendez vos employés attentifs aux questions récurrentes des clients et analysez-les régulièrement en vue de suggérer des améliorations aux services fournis.

    • Discutez des lettres des clients avec vos collaborateurs afin de trouver pourquoi ils ont été satisfaits ou non.

    Lier les options novatrices au type de services offerts

    La manière dont la clientèle perçoit le risque est importante. Les clients choisissent des services principalement en fonction du lieu (par exemple l'épicerie du coin, la succursale la plus proche d'une chaîne de restaurants populaire) et ne se déplaceront pas volontiers très loin, indépendamment de la nouveauté du service. Bien entendu que cela offre des possibilités d'innovation; ainsi une entreprise de nettoyage à sec peut décider de collecter et livrer le linge dans les bureaux des clients. L'acquisition de services plus délicats (comme les soins médicaux ou les services de sécurité) sont en revanche le résultat d'une recherche soigneuse de la part des clients, qui optent pour un prestataire surtout pour ses compétences plutôt que par commodité.

    Utiliser les technologies de l'information

    La prestation de services tant sur le marché intérieur que sur les marchés extérieurs a subi une véritable révolution grâce aux liens entre les technologies de l'information et celles des télécommunications. L'internet sert notamment pour la commercialisation, la recherche de partenaires, la prestation de services, la coordination interne et la recherche interactive de clients. Des médecins spécialistes procèdent à des consultations en temps réel pour des communautés isolées où ils ne feront jamais de visites en personne. Des services téléphoniques peuvent fonctionner n'importe où dans le monde. Certaines compagnies profitent des progrès dans l'imagerie numérique pour produire des dépliants et des brochures de qualité du jour au lendemain pour une clientèle locale ou internationale, en y intégrant des images qui leur sont envoyées électroniquement.


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